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国际工程总承包项目管理之我见
作者:类似欧宝注册平台 来源:类似欧宝的APP    发布时间:2022-09-07 01:28:40

  一直以来,“走出去”都是我国改革开放过程中企业全球化发展的关键词:2001年,“走出去”战略写入《国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》并正式启动。

  党的十六大把实施“走出去”战略上升为国家战略;十八大以来,我国发起 “一带一路”倡议,中国企业纷纷“借船出海”“抱团出海”,充分利用国内和国外“两个市场、两种资源”,通过对外直接投资、对外工程承包、对外劳务合作等形式积极参与国际竞争与合作,国际化经营发展步伐越来越大,步子越迈越稳。

  建筑工程行业发展海外工程承包发轫于建国初国家对友好国家的经援业务,彼时以计划经济体制下政府行政手段为主导;改革开放以来,我国建立了一批有外经权的窗口企业,其中典型代表为各大央企早期成立的国际公司、贸易公司,由对外贸易延伸发展成套设备出口、施工承包以至国际工程总承包业务;2010年前后,我国进一步简化了各类审批手续,落实企业境外投资自主权,建筑工程行业企业全面进入快速发展期。

  而在当下国内行业整体见顶,市场由增量转向存量的大环境下,海外市场正在成为越来越多企业解决眼前发展问题的必选项。

  然而,任何行业、企业规模快速增长、收入大幅增加的风光背后往往又要面临悬在头顶的达摩克利斯之剑,君只闻大批中资工程企业开疆拓土、风光无限,而不见沙特轻轨项目折戟沉沙、中资企业大批退出拉美市场的灰暗时刻,海外市场可谓风口也可谓浪尖。

  笔者曾供职于某央企国际工程公司,在东南亚某国大型水电工程总承包项目一线从事总包项目管理工作及拉美、东南亚部分项目的市场开发工作,本文旨在结合笔者海外工程的管理实践,探讨国际工程项目的几大特点及个人的几点思考。

  相较于大家所熟悉的国内市场环境,国际工程项目因分布在不同国家和地区,所面临的政治、社会、经济、文化环境迥异,有些地区民风民俗、宗教信仰等社会因素特点鲜明,部分地区常年战乱或社会动荡,又或双方价值观念和思维习惯差异、语言障碍等问题,导致中资企业在当地所面临的客观环境极其复杂,同时也使得国别研究和涉外工作成为国际工程研究与实践中一项非常重要的课题。

  当前中资企业承揽的工程项目大多在亚非拉等欠发达地区,当地技术、材料、设备等的品类不全、设计生产标准不一、加工制造质量低、市场库存有限,劳动力方面劳务整体素质、受教育水平、技能水平也有限,故项目上获取高质量生产资源相比国内的难度大、风险高、不确定性强,给项目属地化经营带了极大挑战。

  如国际工程项目大多基于FIDIC合同条件并结合当地法律法规与规范标准进行适应性调整,其条件设定往往兼顾大陆法系和英美法系特点(如对不可抗力条款的理解与适用)。

  相比之下,中资企业在国内所熟悉的合同范本在这样一种全新的法律体系框架下的适用性比较有限,若项目部对FIDIC合同条件(或其他范式合同条件)及当地国法律法规认知不足,则常常被具备天然信息优势的业主、当地司法机关及咨询工程师裹挟,面临较大的合同履约风险。

  特别是有外籍咨询工程师背景的工程项目,所采用的技术规范与标准大多是英美德法日标准,当在此类项目上设计或施工过程中遇到技术条款或招标文件定义不清的技术问题时,诉诸中国国标或国际ISO标准往往不被认可。

  除上述几点以外,国际工程项目在招投标环节的对企业资质业绩、项目管理团队执业资格的审查、对企业投融资能力评估等诸多环节也与国内项目差异较大,因篇幅有限此处不再赘述。

  对于上述几点主要差异,结合本人海外工程管理实践经验,对中资企业承揽国际工程项目提出以下几点思考与建议,谨供探讨:

  第一是强调宏观环境风险管理。如果说国内项目管理强调的是项目部内部生产经营管理,那么国际工程项目在兼顾内部管理的前提上,更多需要关注外部管理,这是国际工程项目与国内工程项目最大的不同。

  对宏观的政治、经济、文化、技术环境风险等的管理可以最大程度上降低外部环境因素对项目成本、进度、质量的造成不可预估的损失。

  第二是抓好外部资源管理。既包括稳定、高质量的当地人力资源获取、培养、长期合作,也包括机械设备材料等资源的管理,广义的资源还可包括律师、管理顾问、技术顾问等专业服务。

  外部资源管理提升大概分三个阶段:第一阶段初入市场,开展市场调研分析、市场测试,初步形成当地市场信息库;第二阶段随项目推进和属地化经营逐渐深入,逐步积累形成相对稳定的当地供应商及第三方国家供应商库;第三阶段实现打造自主可控、安全稳定、科学高效的横跨多国、品类齐全的全球供应链。

  第三是突出利益相关方管理与对外沟通协调管理。首先国际工程项目涉及外部利益相关方较多,除了常见的业主、咨询工程师以外还包括当地政府、司法部门、工会、社会团体(如环境、人权等)、当地社区、当地供货市场、港口码头等等不一而足;其次对外沟通协调工作量极大且往往专业性较强,涉及技术、商务、人事、法务等领域,对人员的沟通能力、外语能力、谈判能力等复合能力要求极高。

  再者,利益相关方管理是国际工程履约主要风险源之一,且呈现多点散发、影响范围广、易向其他管理要素传导、扩散等特点,可控性、可评估性低于对技术风险、商务风险的管理。

  国际工程项目部提高利益相关方管理意识、增强相应资源配置、加强日常沟通协调与相关方预期管理、做好留痕与证据收集,可一定程度上避免或最小化由此产生的履约风险。

  国际工程总承包项目管理一般分为商务和技术两大管理系统,其中技术管理偏内部,商务管理偏外部。个人认为国际工程项目实践中应突出商务管理多于技术管理,原因在于:

  首先,国际工程商务管理范围更广,涉及多个核心管理环节。国际工程商务管理包括但不限于以合同履约、变更索赔、商务谈判为主要内容的主分包合同、采购合同、劳务合同管理,同时也延伸涵盖资金风险管理、人力资源管理(当地劳务)、利益相关方管理、沟通协调管理、属地化经营等诸多管理模块,贯穿全过程、全要素,是国际工程项目管理的核心,也是项目经营收支两端的“看门人”。

  其次,国际工程商务管理阶段在时间维度上跨度更长,商务团队常常在项目经营阶段、项目前期投标报价、合同谈判、项目策划便已深度介入,对项目整体情况、合同关键风险点、利益相关方特点与诉求了解更为全面清晰,后期项目执行过程中适当突出商务管理、形成以商务管理为主线的管理体系可有效保障工程项目管理平稳落地。

  再者,国际工程要求商务团队对技术团队进行适时补位。目前许多中方承建的海外工程项目上技术人员的语言能力、沟通谈判能力、合同意识仍整体偏低,处理不当往往导致技术问题升级为商务问题,而技术问题引发的商务问题又是工程上较为棘手、难以妥善闭口的。

  如果商务管理人员配置到位、话语权足够,在必要时及时从合同角度介入、补位技术管理,则可在早期有效避免技术问题进一步发酵升级。

  第一是工程承包企业前后台的协作。组织管控上要形成总部-国家代表办公室-项目部的管控模式,明确“前台作战、后台管总”总体分工,一是充分授权,把项目经营决策的权力给到能听到炮火声的一线;二是后台根据项目条件不同,或深或浅地参与项目前期经营策划与执行阶段,充分调动专家库、项目库、风险库等资源,前后方协同做好项目风险管理。

  第二是项目部内部前后方与跨部门横向协作。国际工程项目部的特点是一个项目部两套人马,项目现场经理部作为一线作战部队负责项目全过程全要素管理,后方则主要负责对接设计、供货、施工分包的国内总部,既要具体管设计生产、设备加工监造等生产环节,也要牵头对各参建单位总部的沟通协调管理工作,前后方要保持信息畅通、口径一致、前后一体。

  对于项目部技术、合同、物资等不同部门,在权责界面清晰明确的前提下则强调跨部门协作,比如项目合同管理不仅是合同部门的工作,而是由项目经理主抓,以商务经理、合同工程师为主,项目各个部门全员参与、支持和配合。

  第三是承包商与业主、工程师、分包的四方协作。工程项目承包合同无论总包、分包还是咨询服务合同,其本质都是对四方之间专业服务买卖关系约定,是根据各方资源能力禀赋不同而进行的责权利划分,通俗来讲就是业主花钱办事,承包商、分包商、工程师受人所托、忠人之事。

  国际工程项目在讲合同、讲法理的大前提下,更应突出强调四方的共同目标、共同利益,构建有效的沟通协商机制,在面临如合同文件定义不清晰的商务或技术问题等纠纷或者战乱、自然灾害、社会事件等不可抗力的情况,各方可以根据分工快速响应以解决问题,推进项目标的按期保质保量完成交付。

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